速冻食品界的“屌丝逆袭”

    河南首富买下巴菲特手中的龙凤食品，并一举攻下中国人35%的速冻口粮一年前，位于河南郑州的三全食品总部大楼内，深夜12点仍有一间办公室灯火通明，三全食品总经理陈希正焦急等待大洋彼岸的授权书，签字授权者正是全球股神沃伦·巴菲特。
2013年2月，巴菲特以280亿美元完成对美国食品巨头亨氏集团的收购，随后首笔卖出的资产即龙凤食品，接盘者是起家河南的中国速冻大王。
    从1992年于河南郑州，三全创办人陈泽民雇几名工人手工包汤圆起家，发展到如今一天生产2000吨速冻食品，既不涉足其他行业、也不倚赖资本运作，只专注一件事情：速冻。目前，中国超过一半速冻食品出自河南。2013年《福布斯》中国富豪榜，三全食品陈泽民家族以62.2亿元的财富成为“河南首富”，一手掌握中国人口中速冻食品35%的市场份额。
    成立于1977年的台湾品牌龙凤，曾经一度占据中国市场超过15%的市场份额，登顶中国速冻第一品牌。但是，最后被三全以1.6亿元人民币“白菜价”收购，这让业内都颇为吃惊：“1.6亿太便宜了。”全程负责收购的陈希也对《环球企业家》说：“这个价格肯定比我预想的低”。
    2005年，亨氏收购龙凤价格不曾公布，但肯定远高于三全出价。被亨氏收购之时，龙凤销售额达到8亿元人民币，仍处于上升期。到2013年转手时，龙凤2012年“扣非”净利润亏损1.27亿元，2013年头两月亦亏损3900万元。
    导致龙凤亏损的主要原因在于，亨氏接手后，采用?了大量的非专业策略。一是主动砍去不赚钱的通路?导致规模大幅下降，龙凤品牌于市面上罕见;二是?外行管内行导致生产效率比同业低。同时，亨氏还?将其擅长的番茄酱等调味料引入速冻产品，但这种?饮食习惯由于不符合中国人口味被消费者逐渐抛?弃。
    然而，作为三全第一起收购，陈希称整个过程是“无心插柳柳成荫”。当时，正为三全谈另一个项目的一位麦肯锡顾问对陈希说：“(收购)别的(公司)没谈好，但是龙凤好像有此(出售)意思。”听罢，陈希的声音立刻拔高兴奋地说：“可以啊，这也可以(买)啊。”这开启了在麦肯锡的上海办公室，整整两年的曲折谈判进程。
    第一次会谈，亨氏对陈希说的第一句竟是：“你们三全想不想卖?”亨氏是习惯大金主的位置放不下身段，所以一见面反而问三全是否愿意“出售”。搞采购出身的陈希，十分擅长摸清对方的心理状态，他也单刀直入地回答：“我们不卖，你们卖可能更合适吧，你们玩不转(速冻食品业)的。”第一次见面便有一股剑拔弩张的味道。
    陈希回忆道，“一开始应是心照不宣都知道怎么回事，但是一上来就问这个问题，令我也很惊讶。但又觉得很好玩。”亨氏这样的美国公司“就像大观园里的贾家”，从来就是不缺钱的买主，现在却要转换身份。陈希把这两年谈判形容为“谈恋爱一样，都不说我爱你”。直到2012年亨氏全球战略聚焦，决定把速冻业务剥离并在2012年年报上正式公布这一出售战略，谈判才开始切实推进。
    经历了磨人的恋爱期，三全最终赢得可遇不可求的收购机遇。不过，坐在位于上海江场北路的龙凤办公室里，陈希已走出收购成功的喜悦情绪，其现在要面对“婚后生活”。
    整合
    “收购案在全球范围失败是多数，成功是少数。成功规律性在于，一是互补性，二是要有能力驾驭。”熟悉食品行业的中投顾问食品行业研究员简爱华表示。陈希似乎对这两点颇有信心。
    首先，在区域重点市场上三全和龙凤有所互补。三全在中国速冻食品市场占有率达到30%，东北、华北、西北等地区市占率超过40%到50%份额，在大本营河南省占有率高达60%，但上海却是三全长久以来的心结，其市场占有率仅有十多个百分点。三全品牌经理肖鹤表示，“在上海，就不像我们在北方那么好。”
    很多内资品牌在上海都难以突破，看品牌、重情结的上海消费者心里早已种下了来自台湾的“龙凤”。龙凤在全国不到5%份额，在一线市场约达7%，但在上海其市占率份额甚至超过三全。陈希深感改变消费者的心智之难，“改变不了你的小时候记忆，就像我现在在郑州招的员工，他们从小吃三全，现在来这里工作就很亲切、有感情。”
    所以，三全决定是双品牌互补，与其攻下上海，不如拿下一家已于上海站稳脚的品牌。如果三全和龙凤都只照顾全国市场，品牌个性反而易模糊。现在，龙凤突出海派文化专门针对华东、华南等沿海市场，三全品牌则全力照顾北方市场，也能更鲜明个性。
    简爱华亦认同互补效应，“三全食品在过去2010、2011等年度有亏损的子公司都是集中在南方，龙凤则能帮助三全未来恢复南方市场份额，体现协同效?应。”
    在驾驭能力上，三全也颇有信心成为“龙凤的拯救者”。以渠道为例，亨氏当时为“止亏”让龙凤退出华南市场，殊不知在中国规模至关重要，有眼下的规模才会有未来长远的利润。简爱华亦表示，“亨氏仅覆盖重点商超，没形成丰富的渠道层次，使产品接触的潜在消费群有限。”从大众化定位起家的三全则渠道布局广泛，且作为龙头老大对经销商拥有强大话语权，这都有利于龙凤快速拓展渠道。现在，陈希决心恢复龙凤的华南布局，目标是至少恢复其历史销售额的最高点。
    但逆袭“屌丝”要想扮演拯救者，首先要“驾驭”住龙凤内部的管理层、员工。三全用真本事说服对方。沟通之前，直接请龙凤管理层去郑州三全总部参观。“看完三全工厂后，很多人就转变了传统的观念。”在龙凤工作十多年的老员工孟庆江告诉《环球企业家》。20年前是“屌丝”，但是“三全现在已经不是了”。三全的规模管理、机械化自动化水平使其劳动效率早已远超龙凤，“龙凤的自动化程度还不是低一点、半点，是远远不如了”，孟表示。
    这是因为在亨氏领军下，其美国团队只研究美式速冻，根本没有团队专门研究生产中式产品的机器设备。亨氏在美国也有速冻食品业务，且自认为经验可复制到中国。但事实上，中国的饺子汤圆与美国的披萨意大利面完全不同，美国人没决心从头学起。当龙凤的劳动效率还停留在2005年转手亨氏的水平时，整个行业则发生着快速的变化。陈希表示， “任何人的暂时领先都不是值得骄傲、可以掉以轻心的事，中国变化太快了，唯有不断变化、学习、创新。”
    参观之后，再经过不断的会议沟通，陈希承认原龙凤团队是“稳定了一批，亦流失了一批。”
    陈希选择尽量规避两种企业文化冲突，即双方保持独立运作。当然，三全已开始对龙凤加工厂进行设备更新提高生产效率、降低成本、提升利润水平，不过除了物流、采购等进行整合以发挥集团优势，在市场、品牌、研发上三全与龙凤将各自独立 。
    但是面对龙凤按部就班、有条有理的文化，三全希望在尊重的同时注入其“狼性基因”。这一基因直白来说是目标结果导向，看准目标后，有勇气、毅力和霸气无论如何一定要拿下。陈希的做法一是将三全的管理梯队融入到龙凤，二是改变激励方案，更强调客观结果，但他也坦承，“超出我们预想的是文化差异，要想磨合还是很难，这对我们还是一个新课题。”
    “屌丝”哲学
    “屌丝”自有一种极强的韧性，朝自己的目标不断尝试不言放弃，比如，花8年时间才最终完成上市，从2001年策划“状元”品牌开始漫长的品牌运作摸索之路。“不要想着跨越式发展，每天改变一点，如今的成绩都是一点点积累出来的。”陈希说。
    三全的自我目标也从90年代的“中华汤圆王”发展为“速冻食品专家”，在2003年取得12.7%的市场份额问鼎速冻行业第一之后，又开始瞄准更广阔的“餐桌市场”，定位“餐桌食品领导者”。其在速冻领域再没有下过第一的位置，与其他对手的差距也越拉越?大。
    “屌丝”也自有其生存法则。保持良好现金流便是其第一生存要义，专注速冻不投资房地产等行业、不进行资本运作急速扩张等风格导致其账面上的资金数额庞大。陈希对此的解释是，“屌丝就是这样，只能靠自己，时刻提醒自己是一家民营企业，多存一点余粮，以备不测。”
    另一条生存法则是“大众市场在哪儿，我们就要去哪儿”，这个思路从创立一直延续至今。中国市场有“规模”才有生存，而“屌丝”首先想的就是“活下去”。与之鲜明对比的是湾仔码头背靠母公司美国通用磨坊的全球布局，“七年磨一剑”，即使前期一直亏损仍持续投入高端品牌形象的积累，等待中国高端市场的成熟。